Many board members are overlooking growth opportunities on the African continent. Why this is and which countermeasures chairmen can take – in the short, medium and long term.

Daniel Schönwitz

Year after year, the topic of diversity takes centre stage during the annual general meeting season. Shareholders analyse the quotas of women on management and supervisory boards critically and also ask: Do the boards also include ‘digital natives’? Are different nationalities represented – or only Germans?

However, one diversity dilemma usually escapes notice: many of today’s board members have earned their professional spurs in successful markets such as China or the USA. The booming Chinese market in particular has long been the perfect place for ‘high potentials’ to gain experience and ignite the next stage of their career.

Managers with experience in the Global South, on the other hand, are rare. From an entrepreneurial perspective, this harbours the veritable risk of looking too often to the East and too rarely to the South when it comes to investments. After all, people prefer to move in familiar territory; very few of us are real explorers.

What’s more, those who don’t know the regions are vulnerable to distorted media portrayals. And these are particularly pronounced in Africa journalism; many media focus primarily on crises and disasters and ignore positive developments.

Investing in the growth markets of the past

Yet it is foreseeable: The next China is in Africa. Several economies are catching up strongly – thanks to business-friendly reforms, falling birth rates and investments in infrastructure. 22 African countries are likely to achieve growth rates above the five per cent mark this year.

It is therefore all the more surprising that German companies are hardly investing in these future markets. The German economy is far behind countries such as the Netherlands, France, the UK and Italy when it comes to direct investment in Africa.

The China bias in the boardroom apparently leads to managers preferring to invest in countries that have done well in the past. A mixture of nostalgia for the Far East, a distorted perception of Africa and short-term thinking seems to be clouding the view of markets that are currently maturing from developing to emerging countries and offer opportunities for the future.

However, decision-makers should not forget: The companies that have benefited most from the upturn in China are those that were there early on – and did not lag behind the caravan. Moreover, in view of Trump’s tariff excesses and Beijing’s threats against Taiwan, it is more important than ever to open up new growth markets in the global South.

Three steps to a new Africa strategy

Boardroom scepticism about Africa is a corporate governance problem that supervisory boards should urgently address. In the short term, by asking critical questions when the continent of opportunity is not on the agenda or only plays a subordinate role.

In the medium term, supervisory boards also need geopolitical expertise within their own ranks (at best even African expertise). This means that chairmen should specifically look for experts who can discuss opportunities and risks in the global South on an equal footing with board members and debunk stereotypes such as ‘too corrupt’.

In addition, more diversity is needed on the board – not only in terms of professional expertise, gender and age groups, but also in terms of international experience.

Of course, not every board needs a manager who has worked in the Global South. And not every company needs to invest in Africa. But with geopolitical expertise on the Supervisory Board and no nostalgia for China on the Management Board, shareholders can at least be reasonably sure that an expansion to the South has been seriously and impartially examined.

• This is an updated version of a column written by Daniel Schönwitz for Table.Briefings

• Follow Daniel Schönwitz & Africa First Network on LinkedIn

Deutsche Version

Warum Afrika auf die Aufsichtsrats-Agenda gehört

Zahlreiche Vorstände blenden Wachstumschancen auf dem afrikanischen Kontinent aus. Woran das liegt und wie Aufsichtsratsvorstizende gegensteuern können – kurz-, mittel- und langfristig.

Daniel Schönwitz

In der Hauptversammlungssaison Fahrt rückt Jahr für Jahr das Thema „Diversity“ in den Fokus. Aktionäre nehmen die Frauenquoten in Vorständen und Aufsichtsräten kritisch unter die Lupe und fragen zudem: Gehören den Gremien auch „Digital Natives“ an? Sind verschiedene Nationalitäten vertreten – oder ausschließlich Deutsche?

Ein Diversity-Dilemma fällt jedoch meist unter den Tisch: Viele der heutigen Vorstände haben sich ihre beruflichen Sporen auf erfolgreichen Märkten wie China oder den USA verdient. Insbesondere der boomende chinesische Markt war lange der optimale Ort für „High Potentials“, um Erfahrung zu sammeln und die nächste Karrierestufe zu zünden.

Manager mit Erfahrung im Globalen Süden sind dagegen rar. Aus unternehmerischer Sicht birgt das die veritable, dass der Blick zu oft nach Osten und zu selten nach Süden geht, wenn es um Investitionen geht. Denn Menschen bewegen sich am liebsten auf bekanntem Terrain, die wenigsten von uns sind Entdecker-Typen.

Hinzu kommt: Wer Regionen nicht kennt, ist anfällig für verzerrte mediale Darstellungen. Und die sind im Afrika-Journalismus besonders ausgeprägt; viele Medien widmen sich vorwiegend den Krisen und Katastrophen und blenden positive Entwicklungen aus.

Investitionen in die Wachstumsmärkte der Vergangenheit

Dabei ist absehbar: Das nächste China liegt in Afrika. Mehrere Volkswirtschaften holen kräftig auf – dank wirtschaftsfreundlicher Reformen, sinkender Geburtenraten und Investitionen in die Infrastruktur. 22 afrikanische Länder dürften in diesem Jahr Wachstumsraten jenseits der Fünf-Prozent-Marke erreichen.

Umso erstaunlicher ist, dass hiesige Unternehmen kaum auf diese Zukunftsmärkte setzen. Die deutsche Wirtschaft liegt bei den Direktinvestionen in Afrika weit hinter Ländern wie den Niederlanden, Frankreich, Großbritannien und Italien.

Der China bias in den Chefetagen führt also offenbar dazu, dass Manager lieber in Ländern investieren, in denen es in der Vergangenheit gut lief. Eine Mischung aus Fernost-Nostalgie, verzerrter Afrika-Wahrnehmung und Kurzfrist-Denken scheint den Blick auf Märkte zu trüben, die derzeit von Entwicklungs- zu Schwellenländern reifen und Zukunftschancen bieten.

Entscheider sollten aber nicht vergessen: Vom Aufschwung in China haben diejenigen Unternehmen besonders profitiert, die früh vor Ort waren – und nicht der Karawane hinterhertrotteten. Zudem ist es angesichts Trump’scher Zoll-Exzesse und Peking’scher Taiwan-Drohungen wichtiger denn je, neue Wachstumsmärkte im globalen Süden zu erschließen.

In drei Schritten zur neuen Afrika-Strategie

Die Afrika-Skepsis in den Vorstandsetagen ist ein Corporate-Governance-Problem, das Aufsichtsräte dringend angehen sollten. Kurzfristig, indem sie kritisch nachfragen, wenn der Chancenkontinent nicht auf der Agenda steht oder nur eine untergeordnete Rolle spielt.

Mittelfristig brauchen Aufsichtsgremien zudem geopolitische Expertise in den eigenen Reihen (bestenfalls sogar Afrika-Kompetenz). Das heißt: Aufsichtsratsvorsitzende sollten gezielt nach Experte suchen, die auf Augenhöhe mit Vorständen über Chancen und Risiken im globalen Süden diskutieren und Stereotype à la „zu korrupt“ entlarven können.

Darüber hinaus braucht es mehr Vielfalt im Vorstand – und zwar nicht nur mit Blick auf fachliche Kompetenzen, Geschlechter und Altersgruppen, sondern auch bei den Auslandserfahrungen.

Sicher: Nicht jeder Vorstand braucht einen Manager, der mal im Globalen Süden gearbeitet hat. Und nicht jedes Unternehmen muss in Afrika investieren. Aber mit geopolitischer Expertise im Aufsichtsrat und ohne China-Nostalgie im Vorstand können Aktionäre zumindest halbwegs sicher sein, dass eine Expansion gen Süden ernsthaft und vorurteilsfrei geprüft wurde.